确保产品有效增长,看这两个视角下的四个关键指标就够了

2019-04-12 19:17:30

  把你想做的20件事写出来,排个序,形成一个目标清单,然后只保留前五个目标,把最后的15个目标归为一类,并提醒自己无论如何都不要在这些目标里浪费时间。

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  世界著名投资艺术家巴菲特先生曾对他的司机说过这么一段话:

  “把你想做的20件事写出来,排个序,形成一个目标清单,然后只保留前五个目标,把最后的15个目标归为一类,并提醒自己无论如何都不要在这些目标里浪费时间。”

  不可否认,这是个很明智的做法,它诠释了所谓的专注。

  在生活当中,很多人这也想做那也想做,到头来其实哪样都做得不好。但往往决定你未来高度和深度的就是那几个重要目标的完成度。而你大部分的时间却会被其他不相干,可做可不做的目标所瓜分了,十分可惜。

  行业里,做产品有句老话,面面俱到,也就是一无是处。

  因为一个产品通常会分成几个不同功能的板块:拉新的、促活的、留存的、转化的、背书的等,每个板块都有各自的指标,星罗棋布,让人根本难以分辨。

  其实就和实现人生目标一样,做产品也需要追求极致的专注,不然你无法控制产品的投入产出比。你被其他无效的指标拖累了时间,你无暇思考更重要的问题。

  为此,我分享一下我自己对于关键指标筛选的方法,希望对你有所帮助。

  在真正说这个方法之前,我想先简单介绍一下这套方法的组成部分,它分为两个视角,每个视角包含两个指标,一共由四个指标组成,这是我的一级指标,其余的都是二级指标。

  一级指标力求简单、清晰、明了,毕竟一旦出现问题,肯定是致命性的问题,所以务必尽早发现。

  视角1:用户视角

  为什么会有用户视角?

  这个视角存在的意义是让你明白,下面两个指标的提出,是基于用户的角度,是用户对你产品的考核标准,通常这是用户最介意的指标。

  为什么会有两个指标?

  从用户使用产品的整个生命周期来看,我们可以分为两个部分:准备过程和服务过程,下面我仔细说说这是什么回事。

  1. 准备过程

  用户是在无意中接受到我们产品的推广宣传而得知的,这个过程的形成和分析我在《为什么你每天兢兢业业推广产品,依然收获甚微》这篇文章里有仔细分析,这里就不细说了。

  而用户顺利被你“安利”后,开始使用你的产品或者服务时,直到能真正享受服务之前的这段时间,我称作为准备过程,毕竟很多产品使用前是有门槛的。

  例如:

  使用滴滴,在你真正打到车之前,都是准备过程;

  使用支付宝,在你真正付款出去之前,都是准备过程;

  使用淘宝,在你买到你想要的东西之前,都是准备过程;

  ……

  准备过程一般都是让用户在衡量服务的确定性,用户使用你的产品,是因为他们确信你能够给到他们想要的服务,这是一个确定性问题,确定性能让用户留恋。毕竟没人喜欢在没用的东西上面浪费时间。

  而这份确定性,需要你量化出来,不同的业务场景却有不同的量化指标,对于滴滴来说,在你想要叫车的时候能够叫到车,就是确定性十足的表现,量化的指标就是:等待时长。

  而对支付宝、同花顺、京东金融等理财产品来说,在你想投资、转账的时候就能满足你,这个也是确定性十足,量化的指标就是:完成投资时长、完成转账时长。

  这里可能很多人会问,上面这些为什么不是投资转化率或者转账转化率?而是时长数据,显然这就是一个视觉问题。

  只有我们才会关心转化率,用户是不会关心这个的,用户只会关心这个业务的完成时长够不够短,是否在合理的接受范围内。

  所以我们一开始才划分了视角,在用户视角里面,我们只关心用户关心的指标,转化率是一个比较片面的数据,因为很多用户在使用的时候,目的性不会很强,可能就是来看一看,或者在第2步、第3步的时候就跳出了。

  这个时候会给你营造出一种感觉,转化率不高,业务流程不通畅。但实际上只是目的性很强的客户少了而已,需要加强的只是前端用户推广的精准引导。

  准备过程,我们一般看的是时长数据。当然有些没有准备过程的产品,是不需要看的,因为他们的时长数据接近无限小,也就是极好的意思。

  2. 服务过程

  用户在通过产品前期的“洗礼”,终于来到核心场景,从这一刻开始开始享受服务,对滴滴来说就是上车的那一刻,对理财产品来说,就是确认投资,开始享受市场波动的那一刻。

  服务过程用户看重的点也是各不相同,对滴滴来说,上车之后能安全到达目的地,而且车子不会抛锚,司机没有歹念就是最核心的了,至于座椅是不是真皮,音响低音炮好不好这都是次要的。

  这个时候,行车途中有没有异常就是用户考核的点,量化指标就是:服务异常率;这个包括很多方面,只要有突发情况发生,都算作是异常。

  而如何去控制这个率,就是产品经理要去思考的地方。因为某些场景下的某些功能, 能很容易让司机和用户的情绪发生变化,从而令有异常情况出现的概率高了,尽管这个功能能为公司和产品带来一定的利润空间和市场份额,但这却是间接提升服务异常率的做法。

  很明显,有时候我们就是没有跟踪正确的核心指标,而是把目的放在了利润最大化的角度,产品经理也全然不知,懵逼前行。

  服务过程,我们一般看的就是异常数据。用户只是关心我享受服务的时候是不是如我所愿,不会突然间发生什么意想不到的事,毕竟这是破坏用户确定性的因素。

  以上两个指标,找出来其实并不难,但是我相信80%的人都从来没有在意过,公司说着为用户创造最大价值,回头却是紧盯着转化率和利润指标,全然漠视用户的感受。

  用户视觉的指标,是产品自然增长的关键,也是决定产品留存的重要分水岭,其余的商业指标都是建立在用户视角指标健康运转之上。

  我不是说不需要看商业指标,可以看,但在下面的视角里面看。

  视角2:产品视角

  为什么会有产品视角?

  用户视角好理解,你一定会好奇为什么会有产品视角,而这里的产品更多时候指的是产品经理,泛指那些对产品负责的人。

  在之前一篇文章《产品不强调设计,它理应是一种服务》里我也详细分析过,其实产品就是产品经理(泛指所有产品台前幕后工作人员)和用户的一个交流媒介。

  用户把他们的集体人格投射在用户行为上,产品经理去研究这些行为,然后又把他们自己的集体人格投射在产品迭代上,用户又去体验和感受,不断循环重复。因为产品大部分是公司和企业的产物,更是投资者的谈资,带有盈利性质,所以很多时候我们为了给用户未来更好的服务,是需要创造一定的盈利空间。

  这是一个互相成长的过程,企业用产品解决用户的问题,用户让企业赚到钱了,企业投入更多资源更好地解决用户的问题,更多的用户让企业赚到了更多的钱…

  所以在产品视角,我们要看什么指标?

  很遗憾,我们没有什么新的指标创造出来,我们依旧是看一般企业,甚至那些失败的公司也还在看的利润指标,我想分享的这个不在指标本身身上,而在这个指标的拆分上。

  通常来说,这个利润指标我会拆分为两个指标来看:前期量化指标和结果指标,而结果指标就是前面所指的利润指标。

  怎么说,我用两个例子来说明这件事:

  大家都知道,利润=收入-成本,每个公司都是这么计算的。

  大家都知道,腾讯前期很多用户,但是差点被60万收购了。

  例子就举完了,但是背后的逻辑确实值得一说,第一个例子当中,这些公司只有两个方法走下去,要么维持现在高利润,要么维持稳定现金流,向大家证明以后会有高利润回报。

  第二个例子当中,腾讯当时并不属于高利润的模式,新增的用户需要不断新增服务器,在当时也没能向大家证明以后会有高利润回报。但慢慢,社会上衡量好公司的关键指标变了,韩国和美国某些游戏科技公司率先证明,在互联网时代,流量确实能通过业务场景转化而变现的。

  投资人的价值观,从以前单一追求利润最大化转变为追求一个颇新潮的名词:流量。而当时,腾讯手握中国2亿网民,比一个欧洲国家的总人口还要多。那么对于早期的公司来说,广告是最直接清晰的一种盈利方式,而广告主的付费就是直接的收入来源,当中的利润,就是他们的结果指标。

  而前期的量化指标则是:产品流量,细分出来就是日活、周活、月活。你能吸引多少人过来,你能搞到多少的流量,明显这就是你前期应该关注并持续量化的东西。

  前期量化指标的目的是为了指导执行的,但前期量化的指标却会随着时代的变化而变化,并非一成不变,永远受用的。

  现在,依然有很多公司和产品还是靠流量为生,他们的前期量化指标依然是通用流量,这个没有问题,只是说如果以这个作为量化指标,这条路已经没有以前那么好走了。

  通过用广告这种方式作为主要盈利方式的,会很吃力,毕竟这个的关键点在于通用流量的争夺,也就是你需要和BAT去瓜分市场上的份额。

  所以关于怎么找出前期的量化指标,我也有一些方法和故事可以分享,毕竟这个也足够再开多一篇文章来分享,下次再详细聊聊。

  做过淘宝C店的人也许能发现,可能他们没有设置前期量化指标的习惯,但不可否认的是这些指标一直在变:

  第一个五年:尽可能地上更多的商品

  第二个五年:尽可能地拉更多的流量

  第三个五年:尽可能地提升购买转化

  第四个五年:…

  但结果指标一直只有一个:店铺商品交易净利润,难道你要拿这个一成不变的结果指标指导四个不同时期的发展么?

  结论

  其他的都是二级指标的,一级指标关注这四个就够了:

  用户视角:时长数据和异常数据

  产品视角:前期量化指标和结果指标

  这是一个不断交互,反复融合的过程,你需要盯着就是两边不断演进的变化过程,提炼出相关的东西,并用科学的方法量化出来,监控过程,引导变化。


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